破局我国食用菌工厂化

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如今的菌界提倡重视食用菌工厂化的发展，那么怎么发展是一个新课题。我国食用菌工厂化企业现在把战略性转移放到最重要的位置，引导菌界同仁多往战略性去经营，来改变、加速结构转变的步伐。但是玩法要改变，要提高食用菌工厂化技术含量，实现升级转型。很多菌人认为结构转变就是改行，其实改行对于绝大多数菌人来说只能死得更快。

我国食用菌工厂化发展一定有它的周期。也会像经济周期那样从繁荣中衰退，到萧条，再到复苏，这个产业发展规律也会呈S形曲线。

我国食用菌工厂化发展伊始，首先出来的一批食用菌工厂化企业并不一定能淘到第一桶金。这个时候，市场需求还没有被激发，关键技术也没有被突破，而且还存在很多问题。因此，在需求开拓期基本上是以投入为主。不过，先行也别先行得太早，先行得太早的食用菌工厂化企业要熬，要去培育需求，去完善技术。很多比较早进入这个行业的食用菌企业确实是有眼光的，但是一般能赚到钱的不一定是它，而是中间跟进来的食用菌工厂化企业，也就是在需求上升期的时候。

随着我国食用菌工厂化发展到一定阶段，市场需求终于被慢慢激发，这个行当开始逐渐成熟，工艺也开始完善，产业进入需求上升期，这个时候是供不应求的，获得的利润比较高，竞争也不太激烈，都是一批同质化的食用菌工厂化企业。利润高了要扩大产能，而且随着越来越多的食用菌工厂化企业做一模一样的活，这个行当开始供过于求，产生激烈竞争，此时又会产生较先进大型食用菌工厂化企业跟一般食用菌工厂化企业的竞争。这个较先进食用菌工厂化企业先进在哪里呢？企业管理较为规范，有了品牌战略意识，质量稍微好点，生产规模略大一点，也就仅此而已。这个阶段，众企业拚来拼去只能博弈于价格战，用扩大生产规模来降低成本，然后越投越多，最后导致产能严重过剩。

在几乎食用菌工厂化全行当亏损的情况下还做不做？这个时候我们会发现，实力不济的倒掉了，意志不坚的转行了，这个行当残酷的洗牌开始了。洗牌以后，供应量减少了，产业慢慢进入供需相对平衡的格局，这是成熟行业的产业结构环境。成熟行业的结构环境基本上是这样的，少数几个食用菌工厂化龙头企业、一批骨干食用菌工厂化企业，还有一批配套食用菌工厂化企业。这个时候是怎样的竞争呢？不是食用菌工厂化企业之间的竞争，而是一条链和另外一条链竞争，是供应链之间的竞争。目前我国我国食用菌工厂化现在处于什么阶段？它还在供大于求的阶段，接下来肯定会进入产能严重过剩的阶段，所以我国食用菌工厂化企业一定要搞清楚我为谁配套的问题，这个非常重要。实际上，一开始食用菌工厂化企业就要想明白我为谁去做，把自己定位到怎样一个位置，这就是战略的体现。

在我国食用菌工厂化发展形势不好的时候，大家不要不知所措。有些食用菌工厂化企业能够在这种情况下做到临危不惧、荣辱不惊，坚信这个行当剩者为王，就是通过这样的阶段成为了这个行当的龙头老大。所以很多东西要去看规律，经历过了你就会知道，寒冬会过去的，黎明就在眼前，这就看你的意志和能力如何，通过了解到的规律，你就知道在什么时候应该去做什么样的事情。

我国食用菌工厂化从机会型转向战略型已成必然趋势，食用菌工厂化企业有一个成长的过程。刚开始靠能人、靠经验，我觉得食用菌工厂化创业伊始就是一个或几个兄弟带着一帮肯干、能干的好哥们，成就一个食用菌工厂化企业。企业小的时候指哪里打哪里，企业大了以后你会发现玩不转不灵了。自己玩不转了可以拉上他人一起共同玩。一个人玩和拉上别人一起玩最主要的区别在哪里？一个人怎么玩都可以，可以毫无顾忌，但一帮人玩首先要建立游戏规则。这个时候，能人要变成高层管理者，成为大老板了，去整合所有资源，去建立新的游戏规则。

很多食用菌工厂化企业引不进人才，引进来也不会用，用不好，问题出在哪里？就是没有搭建好一个平台。众所周知，我国食用菌工厂化企业，人才是第一重要的，这句话本没有错，但如果平台有问题，再高端的人才也发挥不了作用。举个例子，北方某一家食用菌工厂化企业引进了日本的高端人才，结果他做了几年都没建树，何由？他在日本的企业是有一个团队的，他只要做自己该做的事，下面都有一帮专业的团队搞定。到了中国这家食用菌工厂化企业却发现一无所有，他一切都要从头开始，他怎么不头疼，所以平台非常重要。

食用菌工厂化企业成长过程中的瓶颈在哪里？其实是老板（企业主）的自我突破。归根到底，食用菌工厂化企业的很多问题都是表面现象，我们要找到真正的问题。真正的问题无非出在人、机制、流程和方法三个问题上。人和机制最大的问题一般都出在老板（企业主）的观念和行为习惯上，只有流程和方法的问题是出在下面的。

从食用菌工厂化子公司做到总公司，就像从儿子成长为爷爷，角色必须转换，不然会产生很多问题。一般来讲，食用菌工厂化的子公司是食用菌产品经营利润中心，集团总公司是资本经营管理中心，投资集团是决策中心，三者的经营方式和主要职能有所不同。食用菌工厂化子公司就是做深做透，把食用菌产品系列化、规范化、标准化；集团公司就是做强做大；投资集团就是把食用菌工厂化企业做好做长。三者的理念侧重点应该有所不同的。

从食用菌工厂化子公司到集团公司，再到投资集团，每个阶段都必须进行变革。所谓的变革就是从第一条S形曲线走向第二条S形曲线的时候。食用菌工厂化企业如果只走一个S形曲线，它成熟的时候也就是衰亡的开始。如何脱离这样的曲线？为什么有的食用菌工厂化企业可以持续成长，就是因为它们经常进行阶段性变革，从第一条曲线走向第二条，再到第三条，再到若干条，这些连起来是往上走的。

据易菇网报道：2012年7月25日，颇具影响的我国食用菌工厂化企业上海雪榕生物与中国国家体操队在京举行了“雪榕生物新品牌战略发布会”，宣布双方建立战略合作关系。发布会上，雪榕生物宣布启用新品牌形象和品牌战略，并诠释了“雪榕菇，生态菇”的产品定位和内涵。将中国国家体操队的健康、青春、活力和奥运精神注入到雪榕生物的品牌文化中，并借助中国国家体操队这一冠军之师进一步提升雪榕生物的品牌影响力和品牌价值。如今雪榕已经是食用菌行业第一品牌，正如雪榕生物负责人指出，“雪榕生物要实现从过去的食用菌第一品牌跻身到食品行业第一品牌之列，必须实施新品牌战略，走一条稳健发展的冠军之路”。并将秉承‘科技还原生态之美’的理念，高起点规划，在食用菌工厂化生产领域按照“全国布局，多品种布局”的战略，以科技创新实现食用菌生产的高度生态化、规模化、安全化，继续做消费者最信赖的品牌。这对破局我国食用菌工厂化很有深远意义，值得我们菌界深入研究。

从食用菌工厂化企业短期成功到长期成功的关键点是什么？短期成功需要优秀的企业老板、良好的机遇以及好的食用菌产品、先进技术。但是这些要素只能支撑短期的成功，不会持久多少年，因为社会大环境、菌界大环境不可能一直那么好，任何一个食用菌产品也会有生命周期。要做到长久成功，食用菌工厂化企业还要有好的团队，有清晰的发展战略，有组织、研发、营销创新，以前是机会型的，现在要走向战略型的。如果食用菌工厂化企业要有更长远的发展，食用菌企业文化、健全的经营机制和组织学习创新能力是绝对不可缺少的。如果你要使食用菌工厂化企业基业永褒青春，这些要素都要做到极致！

老梁故事会

要团队、要品牌、要航空母舰！

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不大不小菇

    要拼什么？拼新鲜。
    两个例子，一是我自己曾经和漳州杏鲍菇争市场，因为我的新鲜，客户优先考虑。另一个是在别的厂子，发现他们销售出去的菇不太打冷，觉得不对，后来听他们说，临近的地方销售，太冷了的菇，表面会有水分（空气接触的冷凝水），不好卖。那么，远程的这个肯定做不到做不好的。
    所以，梁老师，如果上海的航母把菇销到新疆，比得过人家当地的菇吗？
    品牌也好，团队也好，在成本上航母的优势必然被运输的劣势所消解，剩下什么优势？没有了，有的是劣势！