[原创]我国食用菌企业该学什么？

myb 发表于 2011-8-2 08:45:26

【易菇论坛首发】我国众多食用菌企业有无标志性旗帜，该向谁学习？我国食用菌企业该走什么路？有企业主认为：中国食用菌企业要强调自力更生。也有企业主认为菌物界应该搞洋务运动，强调“中学为体，西学为用”。后者很瞧不起前者企业主的观点，他们认为中国食用菌企业不可能形成自己的管理体系。而前者认为，食用菌发达国家先进的管理理论，不适用于我国国情。中国食用菌企业前进需要稳健。速度与灵活则是生存之本。上述两种观点虽都有一定道理，但也都有失偏颇。提出中学为体西学为用，但从来没有说清楚：哪些是体？哪些是用？体与用究竟如何对接才不会出现排异？ 
　那么，到底中国食用菌企业该怎么学习呢？近年来，越来越多的食用菌专家学者纷纷认识到：无论从哪个角度看，我国食用菌产业都无法完全复制日本、欧美一些发达食用菌国家模式，我国食用菌产业必须找到一条不同于他国的道路。在交融与学习、借鉴的过程中，更重要的是不迷失自我。 
我们菌界应当面对一个基本的现实，这就是中国优秀食用菌企业与发达国家食用菌企业存在的差距，其实不仅是战略层面的，而是整体性的！中国食用菌企业以“权威谋略”为中心，发达国家食用菌企业以制度和文化为中心。什么是战略管理者？抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。到目前为止，中国几乎所有优秀的食用菌企业家都是在计划与市场夹缝下产生的。在“市场”环境中，他们懂得了计划体制下不懂的竞争谋略，但“计划”余味下，却需要他们懂政治权术。这是中国国情所限。 
　　中国食用菌企业管理员工的现在，发达国家食用菌企业管理员工的未来。食用菌企业所谓的绩效管理无非是怎么发挥员工的能力来实现企业目标；如何评价员工对食用菌企业的贡献，然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。发达国家食用菌企业的做法是：通过投资员工的未来，从而获得企业的未来。为此，发达国家食用菌企业对员工进行了大量的培训，鼓励团队精神，宣传企业文化，这些措施都是为了强化员工对自身和企业未来的信心，通过预期管理把员工的能力发挥出来。中国不少食用菌企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。当你从食用菌企业家那里得到的是短期评价时，你就会选择短期行为，而你的短期行为又会促使食用菌企业家用更短视的方式评价你。这就使食用菌企业家和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环中。当食用菌企业运作正常的时候，双方可能相安无事，而当食用菌企业一旦出现问题的时候，双方的矛盾就会激化，乃至于演变成“暴君的老板”和“暴民的员工”的明显冲突。 
　　中国食用菌企业习惯用业绩凝聚员工，发达国家食用菌企业则用文化凝聚员工。食用菌企业文化的实质是：食用菌企业用什么来凝聚人心？一个食用菌企业用来凝聚人心的要素无非是食用菌企业的远景、核心价值观和战略目标。不少中国食用菌企业的远景往往成为企业老板个人的鸿图伟业，伟大的远景不过是实现食用菌企业老板个人野心的工具，而不是全体员工的共同追求。在相当一些中国食用菌企业中，核心价值观只是手段而已。一些食用菌企业家常常把“以人为本”一类感人肺腑的话挂在嘴边，而一旦利益当前，一切仁义道德就靠边站。为什么我们普遍感到菌界存在诚信危机？本质上是食用菌企业和员工之间是利用关系而不是共生的双赢关系。而“利用”带来的只会是普遍的受骗感与受挫感，受骗感与受挫感进而导致的是整个菌界的道德危机。在食用菌企业的战略目标选择与制定上，中国不少食用菌企业家摆脱不了“暴富心态”。这表现为：靠花钱买技术、设备来迅速壮大发展规模的举不胜数，而肯花时间和精力来研究食用菌产业规律，来对一个食用菌产业的价值链进行分析的却凤毛麟角。 
　　中国食用菌企业用能人管理控制企业，发达国家食用菌企业用流程管理控制企业。我们中国食用菌企业对企业的控制大多是由人来完成，而不是通过制度与流程系统完成的。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升，虽然金玉在其外，但败絮却早匿其中。从整体上讲，食用菌企业规模小还可以，一但规模大了就会存在资源共享问题，会产生整体不经济。其次，风险极大，完全依靠人来管理，食用菌企业老板必须花更大的力气来安抚这些人，否则这些人就可能跳槽出走，另立山头。再次，它不能培养员工的职业感，因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。而发达国家食用菌企业的管控是通过流程来进行的。比如人力资源，从招聘到培训、再到提拔的流程中，每个员工都会有非常明确的预期，每个员工都非常清楚做什么会得到奖励，做什么会受到惩罚，这样培养出来的就是职业精神。 
　　从营销角度看，中国食用菌企业是利用消费者的幼稚无知，发达国家食用菌企业则是促进消费者的成熟。我们的食用菌企业家在骨子里对消费者是很少有敬畏心的，他们认为可以用所谓的计谋盘外招搞定消费者，所以他们会用夸大其辞的广告，用费尽心机的“承诺”去讨好消费者，获得食用菌企业的效益增长。反之，所有发达国家食用菌企业都在致力于培养一个成熟的食用菌市场，企业本身致力于与消费者一起成长，甚至帮助消费者更加理性和成熟。他们在食用菌企业经营中，在两条价值链上都是在精耕细作：一条是食用菌消费者价值链，一条是食用菌经营价值链。食用菌消费者价值链指的是消费者价值不是一个点，而是一个持续不断的链条，品牌、广告、服务等都是对食用菌消费者价值满足的一种方式。食用菌经营价值链讲的则是运营流程的效率，当食用菌企业在竞争的时候，不是用某一点，而是用整个流程形成一个系统，在为食用菌消费者提供价值。　　 
　　中国食用菌企业强调做精明人，发达国家食用菌企业强调做认真事。不少中国食用菌企业老板的骨子里有很深的君王情结，有很强的权利支配欲，喜欢研究“驭人之术”，喜欢好为人尚，“领导他人”在他们心中就是“驾驭他人”的意思。当然，如果我们把原因全推到食用菌企业老板身上也是不公平的。从中国文化传统上讲，中国食用菌企业真正最大的问题是人们没有学会“被领导”。在食用菌企业里不被领导的只有老板一个人，其他人不仅要领导别人，而且要被领导。这时你会发现我们经常是用“领导”的方法去“被领导”：我现在服从你，不是承认水平比你差，而是因为你的权力比我大，于是我就投你所好。等我有权力的时候，我再“领导”你。而一味迁就权力的后果，将导致人性对权力的放纵，结果食用菌企业就演化成了权谋组织，这点在我国较大型食用菌企业尤为突出。发达国家食用菌企业强调的是以原则为中心的领导，强调的是权力和义务对等之上的合作。他们所建设的是一个不依赖任何个人的强有力的领导团队，高层管理人员会定期花时间与员工、顾客及其他主要人员进行接触。他们强调建立一个从计划到业绩的系统能力。在这个系统中，是团队而不是个人，成为了食用菌企业核心能力的核心支撑。 
　　如果把运作食用菌企业比作运作军队，那么打仗时，发达国家食用菌企业的布局是“方阵”布局，将所有人排成一个方阵队伍，每个人之间用一定的关系连接着，然后齐步走。这种队形在前进过程中比较稳固，不断在走过的地盘安营扎寨，牢固把控每一块地盘。但这种运作方式难免限制了队伍前进的速度。这一定是规模很大的食用菌企业采取的运作方式。而中国食用菌企业大都采用的是“大旗”模式。先在前面插一面旗帜，指挥官大手一挥“给我冲啊！”，结果队伍中的所有人就以极快的速度冲向目标。这种运做方式强调的是指挥者个人的作用，优点是速度很快。但缺点是在前进的过程中队伍难免出现散乱。其实出现一定的队伍混乱，没关系，只要队伍中的所有队员朝一个方向冲就行了。再乱也是朝同一个方向的乱，也是有利于目标的达成的。这让我想起施纳普纳当中国国家足球队教练时说过的一句名言：“足球场上，当你不知道要干什么时，就把皮球往对方门里踢！”此话看似调侃，但却相当正确。发达国家食用菌企业在做市场营销时，前期工作十分细致，首先对一个产品的推出，会一而再，再而三地进行市调、改进、测试、再完善等工作。研发部门要与营销部门、生产部门、财务部门等进行研讨，研讨再研讨，直至达成大家都能接受的具体方案。一个新产品的推出往往要经历很长时间。由于规模巨大，所以它们首先要追求的就是不出错。一旦出错，那怕一点点暂时性、方向性的错误，其损失的绝对值都是很巨大的。因此发达国家食用菌企业的运作特点是“理性”，在理性的基础上求得发展。而我们中国食用菌企业新产品推出时，不可能像他们一样，就是要以抓住市场机会为出发点，快速决策。为什么有这样的差异？因为我们的食用菌企业规模小，需要讲求速度。如果规模很小，又不追求高速度，什么时候才可能追上人家？我们必须明白：规章制度仅仅是条件，而效率才是目的。但实际中往往反过来，将规章制度当成了目的，而将效率抛在一边，本末倒置。当然在运作中要十分注意决策的灵活性和速度，努力避免规章制度将人卡死。 
中国的食用菌企业要有“干中学”的智慧，实践出真知。食用菌企业家要善于总结，食用菌企业家个人要学习；不仅个人学习，要组织学习，关键是食用菌企业家要当教练，让下面的人跟你一起学习；构建学习型组织。但也不要盲目学习。笔者认为我们每个食用菌企业在发展过程中一定要寻找到标杆。在你所从事的食用菌产业里，一定要找一个相对比较好的食用菌企业作为你的标杆，然后作为参照来检讨自己的得失。还要把竞争对手作为标杆。参考文献略【作者myb转载请注明来源于易菇论坛】

人生就是扯蛋 发表于 2011-8-2 19:30:39

毛老师知识渊博，令人敬佩。其实毛老师说的观点完全可以以点盖面来认识中国的各个行业，甚至中国文化。    这就是中国目前的国情，这就是纯粹的功利时代，一切唯利是图，而且还愚蠢到目光极其的短浅。可悲可叹！这也是目前东西方文化的差异，西方人讲究务实，国人讲究假大空。悲哀！！！！

80年代生 发表于 2011-8-2 11:15:45

有时违规的恰恰是制度的制定者，员工的离职往往不是因为薪酬。

东方慧恒 发表于 2011-8-2 14:18:35

毛老师的文章分析得太好了！在中国企业能否顺利的发展很大一方面就看企业本身在政治上是否有更大的攀升，否则就无法谈发展及未来！老板们是很清楚的也是精明的，这也是他们着重于政治权谋却不关心员工的一个原因！

jn58jn58 发表于 2011-8-2 11:41:05

好文章，让我懂得了为什么国外的企业能做大做强．中国人如果多一点的认真会更好．

遥指的牧童 发表于 2011-8-3 23:21:11

东方慧恒 发表于 2011-8-10 22:05:49

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 <h3 class="title pre="pre"fs1">中国为什么30年出不了世界级企业家?  </h3>
 
 

 2008-06-09 11:40:14|  分类：
 <a class="fc03 m2a" href="http://blog.163.com/igemqitx@126/blog/#m=0&t=1&c=fks_084069082095085075092085074064081080084065092094095" title="默认分类">默认分类</a>

 
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 <div class="bct fc05="fc05"fc11="fc11"nbw-blog ztag="ztag"js-fs2">尽管30年来，中
国企业厉兵秣马、开疆辟土、高歌猛进，然而放眼全球商业舞台，我们不得不遗憾地承认，还没有哪一家中国企业真正迈进了世界卓越企业的殿堂，成为舞台上的耀
眼主角；也没有哪一位中国企业家登上了商业领袖所能企及的世界顶峰，引领全球财富走向。对比世界级企业与企业家，依旧有一条不小的沟壑横亘在我们眼前，为
什么我们未能渡越到彼岸？ 六大差距:中国企业未臻卓越 　　在全球经济一体化的今天，中国企业真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”，因为中国企业，即便是优秀如海尔、联想、华为等，与世界卓越企业存在的差距是整体性的、全方位的。 ●战略差距：权谋vs制度 　
　中国企业多以“权威谋略”为战略出发点，而世界级公司则以制度和文化为战略出发点。
到目前为止，中国绝大多数优秀企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的。在“市场”环境中，他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略，但“计划”余味下，
却需要他们懂“政治”，甚至部分者会成为以“权威谋略”为中心的市场政治家。 ●绩效差距：短视vs长远 　　中国企业大多管理员工的现在，世界级公司管理员工的未来。世界级企业的绩效管理，是通过投资员工的未来，从而获得公司的未来。但中国不少企业只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。 ●文化差距：工具vs信仰 　
　中国企业用业绩凝聚员工，世界级公司用文化凝聚员工。不少中国企业的远景往往成为企业家个人的鸿图伟业，是实现企业家个人野心的工具和附属品，而不是全
体员工的共同追求。在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已。一些企业家常常把“以人为本”、“消费者是上帝”一类感人肺腑的话挂在嘴边，而一旦利
益当前，一切仁义道德就靠边站。 ●管控差距：能人vs流程 　　中国企业用能人管理控制公司，世界级公司用流程管理控制公
司。中国企业对公司的控制大多是由人来完成，而不是通过制度与流程系统完成的。这样必然产生诸侯经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获
得质的提升，虽然金玉在其外，但败絮却早匿其中。当年三株的失败，诸侯经济就是很大一个原因。 ●营销差距：利用vs敬畏 　
　中国企业利用消费者的幼稚，世界级公司促进消费者的成熟。要想真正把握消费者，就得怀着一颗敬畏之心，像追求真理一样，不断地了解他们，琢磨他们。但中
国众多企业在骨子里对消费者是没有敬畏的，他们认为可以用计谋搞定消费者，所以用夸大其辞的广告，用费尽心机的“承诺”去讨好消费者，获得增长。从多年前
一些保健品包治百病或危言恐吓的广告，到后来的香武仕、欧典炮制虚假洋品牌，无不体现了中国企业的营销差距。 ●领导力差距：聪明人vs认真事 　
　中国企业强调做聪明人，世界级公司强调做认真事。不少中国企业家的骨子里有很深的帝王情结，有很强的支配欲，喜欢研究“驭人之术”，喜欢“好为人师”，
“领导”在他们心中就是“驾驭”的意思，结果企业就演化成了权谋组织。世界级公司强调的是以原则为中心的领导，强调的是权力和义务对等之上的合作。 三大原因:中国企业家尚未登顶 　
　中国经济持续高速发展，在得益于一批具有创富精神和理想的企业家共同努力的同时，也将柳传志、张瑞敏、王石、任正非、马云等企业家推上了个人价值成就的
高峰。可是，仰看杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、松下幸之助等商业领袖，我们就能知晓，中国企业家的修炼与攀登之路还远未到尽头，距离顶峰还有很长一段路途。 ●差距一：抵制诱惑的能力 　
　世界级商业领袖往往诞生于严格的市场竞争环境，而目前中国的发展阶段与商业环境，还无法说是完全的市场经济，这给企业家提供了太多的创富机会，同样也形
成了太多的诱惑，以致中国企业家不容易坚守自己的商业底线。中国企业家有了钱就抑制不住要进军房地产，涉足证券投资，因为赚钱来得快。 　
　中国服装业龙头企业雅戈尔，2007年主业销售收入不足20亿元，但其持有的中国人寿、宁波银行等近十家公司的股票市值高达240亿元，企业利润的绝大
部分竟然来自于非主业的股权投资和房地产。但是这样机会投资产生的利润是可以持续的利润吗？真正致力于登上顶峰的中国企业家，不能把自己的眼光放到对暴利
与机会的贪婪上。 ●差距二：重硬件轻软件 　　世界级商业领袖有个共同特点，把人力资源放在首位，以人为本来实现企业的跨
越。而很多中国企业家认为企业的发展动力是硬件推动型，他们相信机器胜过相信人才，他们把研发投入的重心放在机器设备的投入上，轻视对研发团队和研发管理
者的投入。他们愿意花几个亿去买设备，但绝不愿意花百万千万请人才，也不会花几千万来设计一个流程。殊不知，无论是技术研发还是经营管理，最终来源于人的
智慧，离开这一点，企业是不可能有生命力的。 ●差距三：缺少企业幸福感 　　许多中国企业家的幸福感更多是建立在社会名利和行政地位上，或者是建立在下属对他的崇拜感上。而世界级商业领袖更多的幸福感来源于企业经营成就，所以类似于洛克菲勒等家族企业往往寿命很长，传承数代人而长盛不衰。 差距源于商业文化根基 　　之所以中国企业和中国企业家还未有登顶者，之所以我们距离顶峰存在着现有的差距，最根本的问题来自于中国社会发展程度以及由此产生的商业文化根基。因为，企业是国家或者民族成长过程中的一个缩影，是不可能偏离整体大环境的。 　
　公司健康发展有两个基本因素，一个是和平的社会，一个是良好的法制环境，这样才能遵循基本的商业规则。尽管中国历史上有过商业的繁荣，但严格来讲，中国
企业的发展也就经历了改革开放的30年，因此和国外优秀企业相比存在差距就很正常。在西方发达国家，企业家都有可继承的商业形态的主流文化遗产，而中国企
业家先天就缺乏这份遗产。中国企业向世界靠拢的过程是一个还历史账的过程，是补课和追赶的过程。 　　表面上看，我们与世界卓越企业和企业家的差距是经营管理水平上的差异，是战略规划、组织形态、市场营销、品牌管理等各方面的差距，其实本质上的差距是商业文化的相对落后，是人的思维意识还未能摆脱长久以来的小农经济形态的影响。 　
　这种商业文化的先天不足，表现在战略思想上，就是中国企业喜欢做大，喜欢做外在的扩张，喜欢追逐机会。中国企业家骨子里有一种不安全感，因为在小农经济
下是人没有安全感的，深受生存环境不确定性的困惑。中国的企业家有两极，一极是全力把企业做大，通过外在规模来获得个人的安全感；一极是到达一定层面后进
行自我修炼，修习佛法、国学等等，本质上还是缓解不安全的内心状态。 　　商业文化不足表现在企业治理结构上，就是中国企业大都是“人治”型家长制的组织形态。这是因为历史上中国的商业组织都是家长制结构模式，不仅企业家容易偏好当家长，员工在内心深处也难于摆脱对一个大家长的渴望与敬仰。 　
　从营销系统来看，中国企业的营销系统同样深受商业文化先天不足的影响，利用人性的弱点，利用消费者骨子里的不独立因子，先从意志上将消费者弄晕，然后令
其服从，这是一种农业文化下的运动式模式。在具体操作手法上农业文化的影子随处可见，三株的人海战术、脑白金的广告轰炸、恐吓型广告大行其道、送礼型广告
借助人情关系需求…… 　　从人力资源来看，商业文化先天不足的弊端更为突出。在农业社会下人往往没有独立人格，是依附型的，必须通过情感
交换实现人与人之间的抱团。因此中国企业往往靠熟人的方式来管理，企业家摆不脱封建帝王思想，总是力图让下属成为“自己的人”，公司领导者常常划分为几拨
人，山头林立。于是，在堪称中国优秀企业的娃哈哈公司里，竟然出现宗庆后身边竟然没有一名副总裁的惊人景象。 回归商业本源是追赶途径 　　以中国的经济形势与发展速度，诞生世界级企业与企业家是必然的，关键在于尽快弥补商业文化的深层次差距，拥抱世界先进的商业文化，摆脱小农经济形态的束缚，回归商业社会的本源。 　
　企业与企业家首先要明确什么叫公司。公司实质上是一个法人组织，是有独立生命意志的。中国公司的成长过程很大程度上就是一个进入市场经济规律的过程。那
公司如何才能做大做强呢？最重要的因素就是客户价值，公司的战略思想就是如何为客户提供最好的价值，如何以此为基点来设计公司的组织结构、营销系统、人力
资源体系。沃而玛、GOOGLE、戴尔、宝洁等，不都是这样的吗？以消费者的利益为第一位，公司就是为客户提供价值的经济组织，这就是所谓的做大做强。做
大做强是结果，以客户为中心是路径。明确了这一点，公司也就完成了战略的调整。 　　接着就是公司治理结构回归本源。法人意味着公司的老板
实际上就是公司的代理人、所有者或者监督者。公司是有自己独立意志的，所有者是你是指公司收益归你是受法律保护的，但不代表你可以随便处置它。按照公司的
法人治理结构来设计并严格遵循，这本身是对公司生命的一种尊重。 　　营销系统回归本源，企业就应当投资消费者的未来，帮助他们成熟。人力资源系统回归本源，企业应做“法治”上的流程系统，强调权力和义务对等之上的团队合作。 　　回归商业社会的本源，加之中国经济环境的酝酿，中国企业不仅能象日韩一些企业那样迅速国际化，更会成为国际管理的领导者。（转自新浪姜汝祥博士的BLOG）</div>

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 <div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">以下是引用遥指的牧童在2011-8-3 23:21:11的发言： 

<a href="http://blog.163.com/igemqitx@126/blog/static/35652889200859114014881/" target="_blank">http://blog.163.com/igemqitx@126/blog/static/35652889200859114014881/ </a>好，好，真是好！.........你是说这一篇文章吗？...有相似的....可不一样啊！我想问的是你是谁？....
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