与一个食用菌企业谈管理体制的架构
<p><font face="Verdana">与一个食用菌企业谈管理体制的架构</font></p><p><font face="Verdana">企业的生产管理架构是由企业的产品生产工艺流程所决定的，确定一个食用菌企业的管理架构也是这样，首先按照生产流程的相关性分成不同的工区（车间；班组），这就是企业的行政架构。然后依据不同工区的不同工艺技术制定出工艺技术规范和（中间）产品的质量标准，这个质量标准不仅是本车间的生产指南而且是下一工序（车间）否定上一工序的依据。这样最终保证企业的生产正常有效。<br/>1、关于食用菌生产企业的工艺流程和企业架构：<br/>配料→拌料→装袋→灭菌→冷却→接种→育菌→出菇→采收分级→包装入库<br/> 第一工区： 配料拌料→装袋→灭菌<br/> 第二工区： 冷却→接种→育菌管理<br/> 第三工区： 出菇管理→采收分级→包装入库<br/>依据我们的经验这样按照生产的工艺流程分段设立行政架构更便于区分工作责任，便于确认工作量。当然也便于区段的管理和设施设备的使用保养。<br/>这样不同工区的员工人数（不论企业规模大小）大体相当。<br/> <br/>2、关于菌种的工艺流程和行政架构：<br/>配制斜面试管→灭菌→接种培养<br/>配料→拌料→装袋→灭菌→冷却→接种→菌种培养——二、三极种在第一、二工区生产。<br/>研究所（技术科）——对生产用母种的实验确认和供应，对各工艺环节提供技术支持和技术监督，对不同工区的质量纠纷给出科学判定和仲裁。<br/>３、关于最高行政领导和行政科室：<br/> ａ、厂长，副厂长，总工程师<br/> ｂ、办公室<br/> ｃ、财务科<br/> ｄ、供销科<br/> ｅ、保卫科<br/>注：<br/>ａ、各行政部门依据企业生产规模或设或不设或职能合并。<br/>ｂ、由于不知道产能安排，所以没有给出生产计划书。<br/>ｃ、关于企业的辐射带动问题可以另文讨论。<br/>ｄ、关于承包：在完成生产指标的情况下工资加分成。<br/> <br/>一点经验之谈供参考：<br/>食用菌的生产看似简单，而实际它却是一个非常复杂的系统工程，大生产，规模化的非常复杂性往往被农民的小生产，实验室的出菇试验所隐去! 因此，当着你去搞工厂化周年生产的时候它就显现出了它的微生物生命生态的复杂性，它将是一个十分复杂的系统工程，它必须是运营模式与相适应的配套工艺、技术及其设施、设备的完美结合，没有这样一个清醒认识，失败就基本是可以预见的。</font></p>
<p><font face="Verdana"><br/></font> </p> 有深度，但有点笼统。希望楼主能举例说明，是更多坛友收益。 欢迎发这类的好帖！希望大家参与进来，畅所欲言。。。 潜力帖子！因为食用菌类生产最终要向产业化、工厂化方向发展。相信以后有更深度的内容出现。顶一下 好帖，将来践行一下！谢谢！ 提纲携领；纲举目张…… 规划是好的但实际上大规模工厂化害死了少人！见议没有强大的政府做后盾菌士在此提醒想大规模进行生产的菌友们慎重！个人观点！ <font face="Verdana"><br/>谢谢众网友对拙文的关注和兴趣,本文讲的是管理体制的科学搭建——即什么样的行政架构更适合一个食用菌生产企业。所以这里讲的不是生产技术、生产工艺问题，当然，它也是源于生产的工艺技术对行政体制的需要。汉语言非常智慧和富有哲理，比如我们常说：提纲携领；纲举目张……其实一个企业的行政体制就是要它实现对企业生产的控制的便利，它高于生产服务于生产。</font> 这个帖子开了个好头！感谢分享！<br/>我对食用菌企业的管理运营的组织架构是这么认为的，食用菌企业的一切活动都要围绕市场需求而定，组织机构要少、管理层级要少，如只要设置行政、营销、监督等3个部门就行了，也就是说，创造直接经济效益（产供销）的工作都集中于营销部门、不直接创造经济效益的工作就有行政部门完成、防止腐败发生的事情就有监督部门去做，厂长（经理）以下就不设置副手了，呵呵。 黄老的这个帖子的提议很好，不足之处是太笼统：首先我认为应该设定一些相关的前提才好具体的说：象黄老说的那样只是强调了生产的班组的具体分工，而对于企业的整体架构却说的很含糊，不明晰。我认为：对一个企业开始做管理设计：首先要依照他的生产规模的大小，其次是什么品种，什么生产模式，然后确定组织结构延续从上到下的程序来设计。比如说：工厂化生产企业由于自动化程度高，生产规模大，大多是珍稀品种，。部门可以简单设计为：厂长办公室、行政办公室、生产技术科、财务科、原料科、销售科、质检科。虽然看起来部门很多，但是人员是很少的：厂长一名、办公室主任一名文员一名、生产技术科长一名、技术员一人、会计、出纳各一名、采购员保管员各一人、销售员数名、质量控制员1名。保卫属于办公室直接管理。这样的设计：可以解决：各部门既可以相互衔接，又避免了自身是裁判员又是运动员的弊端。比如：黄老的设计：原材料采购、产品销售都在一个部门，那在管理上会产生很大的漏洞，没有质量控制员，所有的流程和工艺及产品就有风险缺乏可追溯性，生产、原料、销售部门、出现的问题由质量控制员处理解决检查监督，公司的质量文件是他执行的法律，直接归厂长领导，避免了生产技术科长说了算的弊端。而到班组或车间的管理相对简单；依照不同的品种和流程进行分解和设置就可以了。而如果是传统模式生产，生产规模不大，那又有不同了。所以组织结构的设立，首先要设定前提才好具体规划。
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